PREUSTROJ NA VRLINIZAM
za futurističke organizacije
autor: Talidari

Vrlinizam Udarna dobra vijest: Kapitalizam pao, postkapitalizam uzeo maha. Na pomolu je vrlinizam! Opširnije »

Ovaj je modul nastavak članka o Vrlinizmu    
pa je nužno prvo njega pročitati: Vrlinizam » 

U tom prethodnom članku objasnili smo što su to postkapitalizam i vrlinizam te zašto je prirodno i nužno preustrojiti sve organizacije u skladu s novim društvenim i ekonomskim uređenjem, a ovdje ćemo obrazložiti kako to učiniti i dati neke dodatne razloge.

Predočit ćemo mnoge pojedinosti, no dosta toga ovisi o vrsti organizacije pa nije moguće ovdje pokriti sve verzije. Stoga, sve one koji žele našu konkretniju pomoć kod reorganizacije, molimo da nas kontaktiraju.

Prije nego što se udubite u ovo gradivo, preporučujemo da provjerite treba li vam to uopće. Naime, nije sve za svakoga. Ovo nije za čelnike organizacija koji žele biti medioktritetni, nego samo za one koji žele biti odlični i čak legendarni lideri. U ovoj tabeli navodimo razliku između prosječnih i briljantnih lidera (a ne između dobrih i loših lidera) pa po tome možete uvidjeti u koju skupinu lidera ili čelnika spadate i je li ovo za vas.
Ta je lista izvedena iz onoga što su izjavili ili objavili renomirani lideri i čelnici kao što su legendarni Richard Branson, časopis Forbes, Oksfordska studija i drugi. I podsjećamo da je biti dobar loše jer je to zapreka izvrsnosti. Oni koji su dobri, najčešće nemaju poticaj za to da budu bolji jer im njihov ego govori da su dovoljno dobri.

Dobar lider	Odličan lider
rukovodi autokratski	rukovodi demokratski
cilj: maksimizacija profita	cilj: maksimizacija doprinosa društvu
realističan	vizionar
obziran	suosjećajan
zaposlenici ga poštuju jer ga se boje	zaposlenici ga hvale i vide kao uzor
najpametniji u organizaciji	angažira pametnije od sebe
njegova riječ uvijek mora biti zadnja	odličan slušatelj
mikro menadžment	vrhunski umjetnik u delegiranju posla
nema oko za talente, nego za podobnost	prepoznaje jedinstvene talente članova svog tima
eksploatira radnike	izvlači ono najbolje iz radnike
snižava troškove rada	optimalno vrednuje rad
probitačan - rukovodi se vlastitim probitkom	neprobitačan - rukovodi se probitkom organizacije i cijelog društva
društveno i ekološki odgovoran	društveno i ekološki uzoran
obzirnost prema očuvanju okoliša	proaktivnost prema očuvanju okoliša
snalažljivost	kreativnost
radi "onako kako treba", prema pravilima, “business-as-usual”	pomjera granice izvodljivog na kreativne načine ponekad napušta oprobane putove i otisne se u nešto sasvim novo
igra na sigurno	smatra da tko riskira, profitira
prioritetizira ekonomske vrijednosti	prioritetizira moralne i društvene vrijednosti
smatra da cilj opravdava sredstvo	plemeniti cilj postiže se plemenitim sredstvima
uvodi djelomičnu transparentnost	drži do kompletne transparentnosti
radi veće učinkovitosti potiče rivalstvo	potiče kolaboraciju
potiče statičnost i konzervativnost	potiče inovativnost
koristi uobičajene biznis modele	koristi briljantne biznis modele
oslanja se na status quo i spava na lovorikama	spreman na promjene
visoko obrazovanje i čitanje poslovnih knjiga	spreman na cjeloživotno učenje - redovito usavršavanje
suočava se s kroničnim problemima	suočava se s problemima dok su još u početnoj fazi
okružuje se ljudima koji mogu obaviti sav "prljav posao" umjesto njega	reputaciju gradi na fronti, a ne samo u štabu
relegira - odbacuje probleme koji su njegova dužnost, prebacuje ih ekspertima	delegira - prenosi odgovornosti i autoritet za pojedine poslove i situacije na tim
uglavnom nedostupan i nepristupačan	uglavnom dostupan i pristupačan
dijeli svoju moć	rado dijeli svoju moć
reagira	agira
kritiziranjem ne vrijeđa i ne oslabljuje druge	daje konstruktivne kritike
sluša savjete običnih, lokalno poznatih lidera	sluša samo savjete legendarnih, svjetskih lidera

Ako vas krase osobine iz desnog stupca, onda je ovaj modul podrška za vas.
 

Promjena paradigme

Danas, ako stojite u mjestu, to u stvari znači da idete unatrag.

U jeku postkapitalizma nužno je odbaciti zastarjele kapitalističke vrijednosti i metode poslovanja jer ćete u protivnom završiti kao mnoge organizacije koje su bile i moćnije od vas, a koje su bankrotirale. Kao i kod svih velikih promjena, postoje gubitnici i dobitnici, odnosno oni koji se nisu snašli uslijed promjena i onih koji su dorasli izazovima, agilni i prilagodljivi.

Svi oni koji se ne prilagode, ne moderniziraju i ne razvijaju u skladu s promjenama tržišta, nego se grčevito drže za status quo i za tzv. konzervativne vrijednosti, takvi će, nažalost, stradati ili izvući deblji kraj. Stoga, preporučujemo svim čelnicima da dobro prouče situaciju i promisle što i kako dalje. Tu smo da vam pomognemo u ovoj fenomenalnoj tranziciji, ukazujući na važnost kultiviranja vrlina i potrebu za novom vizijom.

Ukazujemo i na svjetski preporod, početak novog zlatnog doba, prijelaz u novu paradigmu, evolucijski preokret za Zemlju i čovječanstvo. Kao i uvijek u takvim slučajevima, moguće su značajne pretumbacije kako bi se stvorili uvjeti za novo doba, no one imaju i svoj pozitivan karakter. Evolucijom svijesti moguće je uvidjeti suptilna stanja svijesti koja stoje iza raznih političkih i ekonomskih zbivanja.

Pod utjecajem galaktičkih promjena dogodio se važan evolucijski korak u ljudskom razvoju, evolucija ljudske svijesti s novim sustavom vrijednosti. Astronomski gledano, Sunčev sustav i sama Zemlja prolaze kroz određenu frekvencijsku promjenu, što utječe na promjene ljudskih moždanih funkcija, tj. promjene ljudske percepcije, čime izlazi na vidjelo mnogo toga čega dosad nismo bili sasvim svjesni. Sunce izlazi na novom horizontu. Ono sije za sve one koji su se okrenuli novim vrijednostima, dok stara garda, kao dinosauri, nestaje sa svjetske pozornice, jedan po jedan. Više se ne toleriraju nedolične prakse koje su se desetljećima, stoljećima pa i tisućljećima tolerirale.

Čovječanstvo ulazi u novu fazu razvoja, kod ljudi se razvijaju nove sposobnosti, pogotovo kod onih koji su rođeni u ovom mileniju (milenijska generacija) i koji diktiraju tržišna kretanja. Intuitivni konzumenti i zaposlenici nisu podložni manipulacijama i eksploataciji, barem ne u mjeri u kojoj je to bilo moguće dosad, stoga čelnici organizacija obavezno trebaju novu paradigmu.

Učinkovitost informacija

Prije stotinjak godina menadžeri su prvenstveno upravljali tehnologijom ili kapitalom. Početkom 1950-ih, definicija menadžera promijenila se u onog koji je "odgovoran za učinkovitost ljudi". Danas, u postkapitalizmu, definicija je menadžera: onaj koji je "odgovoran za primjenu i učinkovitost znanja". Sutra, u vrlinizmu, definicija će menadžera biti onaj koji je "odgovoran za primjenu i učinkovitost vrlina".

Tehnolozi polažu vrijednost na tehnologiju, ekonomisti na kapital, akademici na znanje, informatičari na informacije, a produhovljeni vizionari na vrline. Ima ih koji polažu vrijednosti i na druge stvari, no nedvojbeno je da čovječanstvo prolazi kroz fazu u kojoj informacije i znanje trenutačno imaju primat i ogromnu moć.

Osim što su informacije važne za razvoj organizacija, one dovode ljude na visoke položaje, ali ih i s njih skidaju (otkazi i zatvorsko kažnjavanje razotkrivenih kapitalističkih zločinaca). Da je moć informacija enormna, upućuje činjenica da najuspješnije organizacije svijeta, kao što su Google, Facebook i Twitter, na njima temelje glavninu svojih prihoda. Informacije upakirane u reklame, vijesti, podatke, članke i knjige imaju veću moć od prirodnih resursa, kao što su zemlja, nafta i zlato.

Informacije imaju moć i onda kad nisu istina ni znanje, čemu svjedoći moć napuhanih reklama i patvorenih vijesti i izvještaja (fake news). Da nemaju moć, korporacije ne bi u njih ulagale milijune.
No, moć i učinkovitost informacija, lažnih ili istinitih, ovisi o povodljivosti naroda, o ljudskom stupnju svijesti. Kako je nedavno napravljen značajan skok ljudske svijesti, informacije su postale manje sredstvo manipulacije, a više oružje za masovno razotkrivanje.

Pomoću informacija sve se više raskrinkavaju razne osobe i organizacije koje su davale oduška svojim manama umjesto da su kultivirale vrline. Korumpirani političari, prevarantski burzovni mešetari, korporacijski špijuni, zataškavači kriminalnih djela, pedofili, seksualni uznemiravači, kršitelji privatnosti podataka i razni drugi bivaju raskrinkani, te čak i kad su neki uspjeli izbjeći ruci zakona, javna sramota bila je dovoljna da ih ruinira.

Time vas upozoravamo da će doći na red kada će biti raskrinkane i mnoge druge neprimjerene i nedolične radnje koje organizacije običavaju prakticirati, a koje su na štetu korisnika i djelatnika. Čak i ako nisu protuzakonite zbog rupa u zakonu, svejedno će biti kažnjene rušenjem reputacije i imidža, što košta više od samih kazni. Izgovori i opravdanja kao što su "pa svi to rade" neće više pomagati jer u novoj paradigmi stvari koje su se tolerirale desetljećima i stoljećima, neće se više tolerirati. Stoga je neophodno preustrojiti poslovanje svoje organizacije prema novim standardima.

Doći će sve više na red i laži i obmane kojima se služe organizacije u svojim marketinškim prezentacijama pa je krajnje vrijeme da preustrojite svoj marketing i cijelu organizaciju u skladu s postkapitalizmom i vrlinizmom. Osviješteni kupci sve više okreću leđa onim tvrtkama koje ih obmanjuju lažnim navodima i sloganima kao što su: krema protiv celulita, šampon koji daje kosi volumen, sprej za kosu za kišne dane, znanstveno dokazano, zajamčeni rezultati, ekološki, potiče imunitet i drugo.

Već su poznati mnogi skandali sramotnih organizacija koji su ih koštali ugleda i milijuna dolara, zbog podmuklih obmana i lažnog prikazivanja kroz oglašavanje. Recimo, Red Bull, Volkswagen, Hyundai, Kellogg, Olay, L'Oréal, Dannon Activia jogurt, Tesco, Skechers tenisice, Pfizer - Listerine, Nutella i mnoge druge samo su neki od mnogobrojnih oglašivača koji su za svoje laži i obmane morali skupo platiti. Naučite na njihovim greškama i prestanite ulagati u marketinško obmanjivanje, već radije uložite u implementiranje vrlina u svoju organizaciju.

Umjesto eksploatacije ljudskih slabosti radi pridobivanja kupaca obmanjivanjem, vrlinističke organizacije igraju na kartu ljudskih vrlina kod oglašavanja. Za razliku od kapitalističkih metoda kojima su se promidžbenim porukama eksploatirale pojedine ljudske mane kao što su strah, brige, pohlepa, požuda, taština, hedonizam i druge, vrlinističke reklamne poruke pobuđuju ljudske vrline, i to ne tako da eksploatiraju vrline koje ljudi već kultiviraju, nego stimuliraju one vrline koje bi trebali kultivirati za svoje i društveno dobro. Vrlinističke reklame ne obmanjuju, već educiraju, ohrabruju i inspiriraju. U sve osviještenijem i informiranijem društvu najučinkovitije su one reklame koje su inspirativne i u duhu vremena.
Ideje za visoko učinkovite reklamne slogane i slike dajemo sponzorima na upit »

U duhu postkapitalizma i prevlasti informacija sve će se više raskrinkavati razne vrste nedjela, prijestupa, nepravilnosti, zloporaba i sličnih podmuklosti pa je preporučljivo da svaka organizacija prestane s bilo kakvim nedoličnim djelovanjem i umjesto toga iskazuje vrline, koje su sve više na cijeni. U postkapitalizmu su dojavljivači (whistleblowers) heroji pa, između ostalih, bivši djelatnici razotkrivaju nedjela raznih organizacija. To će se dogoditi i vama, ako u vašoj organizaciji postoji kultura koja stimulira prijevare, obmane, eksploataciju i bilo koje druge neumjesne prakse. Zato je neophodno da odmah odbacite kapitalističke vrijednosti i prigrlite one vrlinističke.

Produktivnost znanja

U suvremenom svijetu, znanje je primaran resurs. Prirodni, financijski i ljudski resursi nisu više esencijalni resursi. Zemljište, rad i kapital postali su ograničenja; više su obveza nego imovina, pasiva umjesto aktiva.
U svijetu sutrašnjice, vrline će postati primaran resurs. Oni koji već sad imaju uporište u vrlinama, a ne primarno u znanju, informacijama, vještinama, tehnologiji i kapitalu, oni kojima su vrline temelj, a sve ostalo samo građa, takvi prednjače pred drugima i uživaju blagostanju, materijalnom i duhovnom.

Pojedinci vide organizacije kao sredstva za iskorištavanje njihova znanja.
Menadžeri vide znanje kao sredstvo postizanja ciljeva organizacije.

U kapitalizmu je jedno od najvrjednijeg znanja bilo ono o tome kako manipulirati masama ljudi, bilo u političke ili komercijalne svrhe. Korporacije su više ulagale u marketing kojim se upravljalo sviješću masa, nego u razvoj. Marketinški posao je u većini slučajeva bio zavesti javnost, a ne prezentirati ono za što korporacije stvarno stoje i što nude, a kamoli pravi karakter njihovih čelnika.

Ne trebate vi Apple, Apple treba vas.

Znanje o znanosti imidža katapultiralo je mnoge tvrtke sklone manipuliranju u poslovnu stratosferu. No, u novom uređenju, u novoj paradigmi sve će se više raskrinkavati manipulatore, obmanjivače i eksploatatore, ako ih prethodno ne strefi drugi vid karme, stoga treba to prestati i okrenuti se prema vrlinama.

Koliko je znanje stvarno vrijedno, pogotovo u usporedbi s vrlinama govori i činjenica da je Bog istjerao Adama i Evu iz raja zato što su pojeli jabuku s takozvanoga drveta znanja.

U antičko doba jedina funkcija znanja bila je za samospoznaju: intelektualni, moralni i duhovni rast osobe, a usto je služilo za izražavanje, retoriku i logiku. Iako se razni mislioci nisu slagali oko toga što je znanje, slagali su se u tome da ono ne znači sposobnost ni sredstvo. Danas je poimanje znanja drugačije. Danas je znanje sredstvo, instrument, oruđe ili resurs i vrednuje se prema onome što može učiniti. Dakle, fokus je na pragmatičnosti znanja.

Svi ljudi, uključujući djelatnike organizacija, znaju puno više nego što imaju koristi od svog znanja i puno više nego što njihove organizacije imaju koristi od njihova znanja. Jaz između znanja i koristi isti je onaj koji je i između naučiti i djelovati. Znati i primjenjivati znanje u praksi dvije su različite stvari, a to je ponajviše zbog toga što se znanje doživljava kao instrument umjesto kao instrumentarij. Dakle, zbog kompartmentalizacije znanja.

Ljudi koji nemaju koristi od svog znanja imaju običaj klasificirati ili izolirati svoje znanje i zato ga koristiti samo kao informaciju ili samo u jednom segmentu ili par njih, što nije dovoljno. Produktivnost znanja ovisi o tome uzima li ga se samo kao informaciju ili kao znanje. Znanje podrazumijeva djelovanje - činiti u skladu s onim što znamo, a ne jedno znati, drugo činiti.

Recimo, svi znaju da što sijemo, to i žanjemo, no rijetko tko to znanje implementira u svoj život i u svom poslu jer klasificiraju to u kontekst poljoprivrede i religije. Međutim, kad bi prestali reducirati to znanje na jedan ili dva konteksta i koristili to znanje općenito u svim segmentima života, uključujući i u poslu, time bi profitirali i oni i njihova organizacija, kao i cijela zajednica. Čak samo znanje tog jednog jedinog prirodnog zakona kauzaliteta preokrenulo bi sve na bolje, ako prestanete to klasificirati ili ograničavati na puku informaciju.

Kad znate da svi žanjemo ono što sijemo ne samo u polju nego posvuda, onda vam neće pasti na pamet da lažete, varate, kradete, kritizirate ili bilo što drugo ružno činite jer ćete znati da bi u protivnom i vama drugi lagali, varali vas, pokrali, kritizirali i ružno se prema vama odnosili.
Isto tako, ako vam se događaju razne ružne stvari za koje inače krivite druge, kad prigrlite ovo znanje sjetve i žetve, odnosno karme i kauzaliteta, neće vam pasti na pamet da ikoga krivite jer ćete shvatiti da je to zato što ste se i sami ružno ponijeli prema nekomu.

Dakle, da bi znanje imalo koristi i moć, nužno je uzeti ga kao instrumentarij, a ne instrument - koristiti ga u svojoj sveukupnosti, a ne izolirano. To podrazumijeva i odbaciti svoje dvostruke kriterije kojima nešto što znate da je loše, opravdate to kod sebe, dok kod drugih to kritizirate.

	informacije	- značenje
	znanje	- kontekst
	mudrost	- primjena

Ekonomski napredak od devedesetih nadalje zasniva se na povećanju produktivnosti znanja, odnosno radnikovih znanja. Međutim, sve se više znanje pokazuje nestabilnim resursom jer je kratkog vijeka, s obzirom na to da su stalno potrebna nova i bolja znanja pa se prepoznaje potreba za novim, stabilnijim, bezvremenskim resursom, a to su upravo vrline, uključujući mudrost.

Nisu sve vrline produktivne u svakom kontekstu pa treba znati prepoznati koje su vrline neophodne za koji aspekt poslovanja. Recimo, lideri trebaju jedan set vrlina, prodavači drugi, odjel korisničke podrške treći, računovodstvo četvrti itd.
 

Temeljna obilježja preustroja

Najlakše je razumjeti nove poslovne modele i koncepte kad ih se usporedi sa starima pa zato iznosimo usporednu tabelu kapitalističkih i vrlinističkih obilježja. Postkapitalistički su koncepti i modeli umjerenija verzija vrlinističkih pa ih nećemo zasebno navoditi.

Kapitalizam	Vrlinizam
mjerna jedinica uspjeha: novac/profit	mjerna jedinica uspjeha: doprinos društvu
novac: sredstvo bogaćenja, ekonomske, društvene i političke moći	novac: sredstvo razmjene, štednje i akumulacije, kao i velikodušnosti
korporacija se rukovodi vlastitim probitkom, bez obzira na humana i moralna načela	korporacija se rukovodi vrlinama, uzimajući u obzir humana i moralna načela
psihopatski karakter korporacija - socijalno i ekološki neodgovorne institucije	uravnoteženi karakter korporacija - socijalno i ekološki odgovorne institucije
bezobzirna težnja za maksimizacijom profita	maksimizacija vrlina i doprinosa
snižavanje troškova rada	disocijacija plaće i rada
izrabljivanje radnika	zadovoljstvo radnika
primat: materijalni dobici	usklađenost materijalnih i duhovnih dobitaka
dominantan privatni interes	dominantan društveni interes
svrha: profit	svrha: doprinos javnom dobru
profitirati pridonoseći tržišnoj vrijednosti	profitirati pridonoseći društvenoj vrijednosti
afirmacija ekonomskih vrijednosti	afirmacija moralnih i društvenih vrijednosti
cilj opravdava sredstvo	plemeniti cilj postiže se plemenitim sredstvima
oslabljuje demokraciju	jača demokraciju
rukovodstvo: autokracija ili diktatura	rukovodstvo: demokracija
hijerarhija, vertikalna struktura	cikličnost, holarhija, horizontalna struktura
veliki sraz plaća unutar organizacije	svima jednaka plaća po udjelu
osmosatno radno vrijeme	četverosatno radno vrijeme
netransparentnost	transparentnost
konkurencija	kooperacija
ekspanzionizam	usidrenje
korporacija nije odgovorna za humane, društvene ili ekološke posljedice svoga djelovanja	uzimati u obzir socijalne, humane, demografske i ekološke posljedice ekonomskih odluka i djelovanja
neobzirnost prema očuvanju okoliša	obzirnost prema očuvanju okoliša
eksploatacija resursa korištenje neobnovljivih resursa	racionalizacija resursa korištenje obnovljivih prirodnih resursa
neodrživost	održivost

Svaki od navedenih pojmova tema je za sebe, stoga ih ne možemo u jednom članku sve obrazložiti, ali ćemo se dotaći nekih od njih dolje u nastavku.

Usto, klasični poslovni termini munjevitom brzinom izlaze iz mode, i to ne bez razloga, zato je nužno ne samo biti u tijeku, kao inače, nego se uzdići iznad trendova i prigrliti bezvremensko poimanje i djelovanje da bi svaki pojedinac i svaka organizacija mogli ispuniti svoj potencijal i svrhu te tako uživati u blagostanju. Ne radi se o novim izrazima za istu stvar, nego o promjeni paradigme. U doljnjoj tabeli nanizani su pojmovi starog i novog poimanja. Samo upoznavanje s razlikama (čitanje te tabele) povisuje vašu svijest i povećava vašu moć, a kad ih počnete primjenjivati, uvjerit ćete se u tu moć.

Preporučujemo da čitate lijevi stupac i kad primijetite neki pojam koji je ustaljen u vašoj praksi, onda pogledajte u desni stupac, gdje je pojam i poimanje koje biste trebali uvesti u praksu. Ne radi se o suprotnostima kao takvima, tj. ne radi se o drugoj krajnosti, nego o drugoj paradigmi. Mnogi pojmovi nisu svima sasvim jasni, no s vremenom, kako se vaš dnevni prosjek stupnja svijesti bude povisivao, vratite se na čitanje ove tabele pa će vam sve biti jasnije i jasnije.

Preporučujemo da u svojoj organizaciji organizirate brainstorming sjednicu ili radionicu na kojoj biste međusobno razmijenili shvaćanja ovih pojmova i zajedno donijeli zaključke kako ih točno uvesti u vašu organizaciju. Moguće je da nisu svi pojmovi primjenjivi u vašoj organizaciji, no uzmite u obzir da ipak puno više njih vrijedi i kod vas nego što se na prvi pogled čini.

Kapitalizam	Vrlinizam
kontroliranje	dopuštanje
odbijanje	prihvaćanje
dogmatično	autoritativno
preokupirani	svjesni
imati	biti
formalno	civilno
nadmetanje	natjecanje
suprotstavljati	prilagoditi
obmanjivo	diplomatsko
uvjeravanje	obrazovanje
promoviranje	ohrabrivanje
privremeno	vječno
u trendu	bezvremeno
trenutačno	dugoročno
dvosmisleno	etičko
kruto	fleksibilno
regulirano	slobodno
srećković	darovit
uzimanje	davanje
analitički	holistički
pravedno	nepristrano
spletkarsko	genijalno
motivirani	inspirirani
prisiljavati	inspirirati
proračunato	hotimično
prozaično	inventivno
ograničavajuće	oslobađajuće
umjetno	prirodno
pompozno	plemenito
raskošno	plodno
tajno	otvoreno
silno	moćno
ovlaštenost	povlaštenost
željeno	svrhovito
zavisiti	pouzdati
ekskluzivno	selektivno
ambiciozno	uslužno
važno	značajno
impulzivno	spontano
iskorištavati	vrednovati
slavan	pun vrlina

Već sam prestanak korištenja riječi iz lijevog stupca u govoru i pisanju te umjesto toga korištenje onih iz desnog stupca, napravit će stanoviti pomak paradigme i time donijeti određene blagodati.

Što se tiče temeljnih obilježja nove paradigme, odnosno vrlinističkih vrijednosti (naspram kapitalističkih), izdvajamo ove:

“Ne uspijevaju nakane kad nema vijećanja, a ostvaruju se gdje je mnogo savjetnika." - Biblija Izreke, 15:22

U stara vremena, svi velikani, uključujući slavne vladare i čuvene čelnike znamenitih organizacija, imali su svog dvorskog mudraca, i to ne bez razloga. Mudraci su bili ti koji su svojim štićenicima osiguravali moć i uspjeh. Upravo su se pomoću mudraca proslavili i postali besmrtni mnogi legendarni protagonisti povijesti o kojima se i dan danas uči u školama. Njihovi učitelji i savjetnici uvijek su bili u sjeni pa se za većinu i ne zna. Mudraci su siva eminencija i vođeni mudrošću osobno se ne eksponiraju, nego djeluju u pozadini događaja. U mnogim su slučajevima upravo mudraci vladali iz pritajenosti, dok su njihovi štićenici bili samo ceremonijalne figure, kao recimo kod svih egipatskih faraona. Štićenici mudraca dobivali su ogromnu moć, koju su nažalost mnogi i zloupotrijebili pa takve znamo kao notorne vojskovođe i vladare.

Neki od primjera slavnih ličnosti i njihovih mentora:
Aleksandru Velikom mentor je bio Aristotel, slavni indijski princ Arjuna slušao je Krišnu, engleskom kralju Arthuru mentor je bio mudrac i čarobnjak Merlin, rimski car Marko Aurelije imao je nekoliko mentora Stoika, mentor rimskom caru Gordijanu III. bio je Plotin, rimskom caru Neronu je Seneka bio učitelj i savjetnik prije nego što je car poludio, rimskom državniku Marku Antoniju mentor je bio Julije Cezar, kineski su carevi zapošljavali konfucijanske i taoističke dužnosnike, svi su se indijski kraljevi obavezno redovito konzultirali s mudracima, Galileov mentor bio je Arhimed, Napoleonov je mentor bio Augustin de Robespierre, mentori Mahatme Gandhija bili su Gopal Krishna Gokhale i Dadabhai Naoroji, Majci Terezi mentor je bio svećenik Michael van der Peet, Krishnamurtijeva mentorica bila je mudra Annie Besant (engleska socijalna reformatorica i teozofkinja), a on je bio mentor Deepaku Chopri, Beatlesi i the Beach Boys bili su Maharishijevi učenici, guru Stevea Jobsa bio je zen mudrac Kōbun Chino Otogawa, mentorica od Oprah Winfrey bila je pokojna mudrakinja Maya Angelou, čelniku LinkedIna Jeffu Weineru mentor je filantrop i humanitarac Ray Chambers, filozofi G.I. Gurdjieff i Wayne Dyer bili su mentori mnogim slavnim ljudima, Tony Robbins mentor je mnogim slavnim ljudima... Listi nema kraja.
Lista poslovnih velikana i njihovih mentora »

Osim toga, ne bez razloga, mentorstvo je česta tema filmova u kojima slavni junaci imaju svoje mentore. Junaku "Ratova zvijezda" Luke Skywalkeru mentori su bili Yoda i Obi-Wan Kenobi, a ostali parovi su:  Mr. Miyagi i Karate Kid, Gandalf i Prstenova družina (serija "Gospodar prstenova"), Professor Dumbledore i Harry Potter, Morpheus i Neo ("Matrix") Sean Maguire i Will Hunting, profesor Charles Xavier i X-Men, Antiope i Wonder Woman i mnogi drugi. Mentori u knjigama »

Svaki čelnik organizacije koji želi biti renomiran i nezaboravan, a ne samo bogat, također treba "mudraca" ili mentora uz sebe, pogotovo ako ga osobno ne krasi iznimna  mudrost. Ako Bill Gates i Mark Zuckerberg oduvijek imaju mentore, zašto uopće netko može pomisliti da njemu ne treba mentor? Imati mentora nije luksuz, nego nužda.

	Mentorstvo
	Mentor vrlinolog Informacije za zainteresirane za mentorstvo vrlinologa: Opširnije »

U kapitalističko doba tu su ulogu preuzeli konzultanti, a u vrlinističko doba tu će ulogu preuzeti vrlinolozi. Razlika između konzultanata i vrlinologa sastoji se u tome da su jedni profesionalno kvalificirane osobe, koje uz naplatu pružaju stručne savjete, dok potonji nisu savjetodavci, nego inspirativni mentori koji se služe znanjem koje se ne bazira na informacijama, nego na vrlinama. Vrlinolozi ne vrše utjecaj niti daju savjete jer prepuštaju preuzimanje odgovornosti glavnim akterima. Vrlinolozi inspiriraju kultiviranje vrlina kojima svatko može sam sebi biti najbolji savjetnik.

Budući da se zbog fokusa na znanje i vještine, kao i na tehnologiju, sisteme i druge vrijednosti, u većini organizacija marginaliziralo vrline, nužno je kod svih članova ili djelatnika organizacije aktivirati potrebne vrline kako bi ih oni potom svakodnevno kultivirali i time značajno povećali svoju efektivnost i produktivnost.

Obuku iz vrlina najbolje obavljaju oni koji su za to specijalizirani - vrlinolozi. Formalno obrazovanje ne pruža obuku iz vrlina. Jedina organizacija koja se specijalizirala za obuku vrlina jest naša pa vam stojimo na usluzi.

Nudimo online i offline tečajeve za aktiviranje vrlina pod nazivom "Vrlinologija". Multimedijalna obuka obuhvaća module o kultiviranju vrlina, oslobađanju od mana i slabosti, jačanju određenih vještina i razumijevanju osnova. Njome se postiže sveobuhvatni uspjeh i prosperitet.

Također nudimo obuku vašeg osoblja, onih koji su zaduženi za usavršavanje ljudskih resursa u vašoj organizaciji, za vrlinologe. Kad se jedan ili više djelatnika specijalizira za vrline, moći će se starati za to da vaši djelatnici aktiviraju i kultiviraju one vrline koje su nužne za uspjeh vaše organizacije, kao i za korporativnu kulturu. U ozračju u kojem svi članovi kultiviraju vrline puno je ugodnije raditi i kreirati vrijednosti koje organizaciji i njezinim korisnicima omogućuju razne blagodati. Osnovna obuka za vrlinologe traje par mjeseci, ovisno o tempu koji polaznici sami određuju. No, i prije svršetka studija mogu početi implementirati naučeno u praksi, odnosno prenositi naučeno djelatnicima organizacije, odnosno inspirirati ih za aktiviranje i kultiviranje vrlina.

Upoznajte se sa svakom stavkom na ovim linkovima:

Opširnije o tečaju "Vrlinologija" »

Poziv za e-studij za vrlinologe »

Pogodnosti za poduzeća »

Kod neprofitnih organizacija, neprofitno nije isto što i bez profita, već se radi o organizacijama kojima profit nije svrha postojanja i poslovanja. Moguće je ostvariti više profita u neprofitnoj nego u profitnoj organizaciji.

Prijelaz u novu paradigmu podrazumijeva preusmjerenje fokusa s profita na vrijednost. Pod time se misli na društvenu, a ne tržišnu vrijednost. U novoj paradigmi mjerna jedinica uspjeha nije novac ili profit, nego je to nešto drugo, doprinos društvu.

Kvaliteta važnija od kvantitete
Ono što čini svaku organizaciju jesu njezini ljudi, a svaki čovjek ima svoju svrhu u životu, koja nema veze s novcem. Kao što ljudi nisu stvoreni da bi zarađivali, tako ni organizacije nisu stvorene da bi zarađivale, već da bi zajedničkim snagama pružale ili kreirale neku vrijednost društvu, za što im se ono revanšira novcem. Organizacije profitiraju od toga da pružaju neku vrijednost društvu, a ne od toga da obmanjuju javnost marketinškim trikovima ili da preferiraju kvantitetu na račun kvalitete.

Svaka organizacija ima neku svoju višu svrhu. One organizacije koje su osnovane samo zato da bi donosile profit njihovim vlasnicima ili dioničarima, jedna po jedna polako propadaju jer u novoj društvenoj paradigmi takve organizacije ne mogu opstati.

Ljudi se sve više priklanjaju organizacijama koje stoje za nešto, a okreću leđa onim organizacijama koje im samo žele uzeti lovu. Sve više ljudi osjeća kad se radi o proizvodima ili uslugama koje pružaju korporacije čiji je glavni interes zarada. A znamo da se ljudi povode za svojim osjećajima. Stoga često i nesvjesno sve više ljudi odbija kupovati od onih čije su namjere čisto zarađivanje na potrošačima. Čak i ako se sami potrošači mogu njima okoristiti, radije će koristiti konkurenciju, pa makar i morali platiti više za istu stvar.

Promjena fokusa s profita na vrijednosti i vrline podrazumijeva promjene odnosa prema korisnicima, ali i prema kvaliteti. Ne radi se o pukoj promjeni marketinške poruke jer ljudi nisu povodljivi kao prije. Vrlo će brzo shvatiti o čemu se radi jer će na terenu uvidjeti i osjetiti da je sve po starom. Moderne, postkapitalističke i vrlinističke organizacije ne računaju na to da je narod lako obmanuti blještavim dizajnom i sloganima, nego se temelje na vrlinama i njima pridobijaju korisnike.

Kada vrline pršte na sve strane, da se tako izrazimo, ta pozitivna energija postaje kao dinamo koji daje snagu i generira potentnu struju. Time se otvaraju novi horizonti, nove mogućnosti koje je nemoguće predvidjeti, a koje su u svakom slučaju pozitivne.

Dakle, radi se o tome da svi djelatnici poduzeća trebaju iskazivati vrline u odnosima s javnošću, ali i među sobom. Od samih prodavača i službe za korisnike do svih drugih. I oni čiji posao ne zahtjeva nikakav odnos s kupcima, uvelike utječu na renome organizacije svojim privatnim izjašnjavanjima. U krugovima svojih obitelji, prijatelja i poznanika izražavaju svoje vrline kao i svoje osjećaje prema svojoj organizaciji, što utječe na potrošačke odluke njihova privatnog okruženja. Njihov djelokrug tim je veći ako su aktivni na društvenim mrežama na kojima šire dobar ili loš glas o svojoj organizaciji, direktno ili indirektno.

Vrlo često događa se da zaposlenici neke organizacije izvan posla ružno govore o svojim šefovima i općenito o svojoj organizaciji i njezinim proizvodima ili uslugama te time utječu na podsvijest svojih privatnih sugovornika koji potom nisu naklonjeni koristiti proizvode ili usluge dotične organizacije. I ne samo to, njihovi sugovornici šire svoju nenaklonjenost dalje i na svoje poznanike pa je tako lančana reakcija još veća nego od onih djelatnika koji direktno rade s mušterijama organizacije.

Prema tome, nije dovoljno poraditi na promjeni paradigme samo u nekim odjelima organizacije, nego apsolutno svi članovi/djelatnici organizacije trebaju biti upoznati i sudjelovati u vrliniziranju.

	Edukacija
	Postanite certificirani vrlinolog Specijalističko usavršavanje voditelja kadrovske službe, suradnika u odjelu upravljanja ljudskim potencijalima i drugih: Poziv za prijave za Master program e-studija za vrlinologe »

Preokret s težnje za maksimizacijom profita na maksimizaciju vrlina i vrijednosti (doprinosa) moguće je napraviti na više načina, a onaj koji mi smatramo najučinkovitijim je uvođenje vrlinologije u organizaciju i zapošljavanje vrlinologa, koji bi se starao za održavanje korporacijske kulture u skladu s vrlinističkim vrijednostima.

Naravno, nije nužno angažirati vrlinologe i sprovoditi vrlinologiju, ali je nužno da netko u organizaciji aktivira potrebne vrline kod svojih djelatnika i da se stara da se one i dalje kultiviraju. Budući da se radi o sasvim novom odnosu prema radu, djelatnici neće znati što i kako pa ih je potrebno educirati i inspirirati. Iako su vrline svima urođene pa ih ne trebaju "naučiti" ili bilo kako drugačije pribaviti, ipak trebaju podršku da bi ih aktivirali i uopće promijenili svoj odnos prema poslu i ljudima.

Time se totalno mijenja imidž organizacije na bolje. Obično imidž kreiraju i za njega staraju skupocjeni brend menadžeri, stratezi i konzultanti, tvrtke specijalizirane za stratešku komunikaciju i spin doktori (stručnjaci za manipuliranje medijima) metodama kontrole uma, propagandama i medijskim zavaravanjem masa. Ovakva vrsta kreiranja imidža je prevarantska u mnogim slučajevima ili barem djelomično obmanjujuća, što ne priliči organizacijama i njezinim ljudima koji drže do iskrenosti i drugih vrlina. A nije ni potrebno čim se uvede vrlinologija, odnosno čim vrline postanu motor organizacijskog poslovanja.

Kako bi marketinški odjel i drugi zaduženi za imidž i brend organizacije mogli bez obmana prenositi poruke javnosti, koje izražavaju stvarni identitet organizacije, nužno je iz korijena promijeniti odnose prema poslovanju i ljudima (i korisnicima i kolegama) unutar cijele organizacije.

Obilje

Za razliku od kapitalističkog uređenja, u novom uređenju tržišta nisu formirana na principu oskudice robe, nego se sve više kreiraju tržišta dinamične, obilne robe - informatičkih dobara. Dinamo postkapitalizma i vrlinizma sve je veći svijet izobilja u kojem uobičajena pravila kapitalizma više ne vrijede. Informatička se dobra mogu besplatno unedogled replicirati i dijeliti pa je nužno da moderne organizacije to iskoriste umjesto da im to našteti. Zahvaljujući digitalnoj revoluciji, knjige, časopisi, novine, glazba, filmovi, softveri, tečajevi, edukacija, igre, zabava i sve više toga je besplatno ili dostupno u bescjenje pa sve manje smisla ima to prodavati, odnosno zasnivati svoju financijsku konstrukciju na prihodima od informatičkih dobara.

Teško je odrediti cijene za informatička dobra jer ona nisu oskudna. Folirati umjetnu oskudicu, hitnost i tzv. akcijske cijene sve je manje isplativo jer sve svjesniji ljudi mogu takvo što prozrijeti i zamjeriti folirantima. Zavaravanja kao što su "Dostupno samo za prvih 500 kupaca, zato uplatite to još danas" ili "Dostupno samo do petka" ili "Popust vrijedi samo još danas" ili "Požurite se, nabavite si to prije nego ovi ili oni to zabrane" nije efikasno na duge staze u sve osviještenijem društvu, koje zna da takve tvrdnje u stvari znače nešto kao "Brzo, kupite od nas prije nego što to postane besplatno zbog piraterije" ili da se radi o eksploataciji ljudskih slabosti (pohlepa, ovisnost, strah da nešto ne propuste, hedonizam, nesigurnost i dr.).

Čak i ako takvi mamci pospješuju prodaju, činjenica da se time ljude manipulira da kupe nešto što inače ne bi jer im ne treba, ukazuje da se radi o obmanjivanju, manipuliranju i mamljenju pa je sramotno takvo što prakticirati. Evolucijom ljudske svijesti sve se manje uvažavaju nedolične prakse kao što je eksploatiranje ljudskih slabosti. Smisao postojanja proizvoda i usluga i misija njihovih ponuđača nije da manipuliraju i eksploatiraju druge radi vlastite dobiti pa je besmiseno uvaljivati ljudima ono što im u stvari ne treba.

Umjesto toga, informatička dobra treba poklanjati i time pridobivati korisnike u svoj "tabor". Organizacije koje svojim korisnicima stalno nešto poklanjaju u poziciji su iskoristiti svoju ulogu dobročinitelja u razne svrhe, uključujući i komercijalne. Načini na koje se dobrotvorne tvrtke financiraju su mnogostruki, a uključuju oglašavanje, fundraising (donacije, dobrotvorne priredbe, sponzorstva, bespovratna sredstva itd.), prodaju premiuma, informacijsko posredništvo, članarine itd.

Razlikujemo humanitarne i drobrotvorne organizacije pa u potonje spadaju i sve one koje čine dobro svojim korisnicima pružajući besplatne ili sasvim pristupačne proizvode i usluge, kao što su Google, Facebook, Twitter, Wikipedia, LinkedIn, Quora, Wordpress, Skype, Instagram, Mozilla i mnoge druge.

Većina takvih organizacija financira se oglašavanjem, tj. prodajom oglasnog prostora, no sa sve većom upotrebom blokatora oglasa kao što je Adblocker, na taj se izvor prihoda sve manje mogu osloniti organizacije koje nemaju multimilijunsku publiku. Mnoge organizacije nastoje doskočiti tomu tako da ne dopuštaju pristup svom sadržaju prije nego što posjetitelji uklone Adblocker. Međutim i to nije rješenje jer je dosjetljivost javnosti uvijek snažnija pa tako se do njihova sadržaja ipak može doći uz aktiviran Adblocker tako da se u Google tražilici klikne na malu strelicu pored linka i potom na "cached" čime se dospije na skrivenu verziju tog sadržaja.

Budući da korisnici ne vole reklame, bolje je zaobići oglašavanje kao glavni model financiranja organizacije, što je sasvim lako jer postoje brojni drugi izvori prihoda.

Izvori prihoda neprofitnih i neprofiterskih organizacija

Informacijski posrednici/brokeri - recimo, većina prihoda dobrotvorne organizacije LinkedIn dolazi od informacijskog posredništva - od prodaje pristupa informacijama o svojim članovima regrutorima i profesionalnim prodavačima.

Donacije su glavni izvor prihoda organizacijama kao što su Wikipedia i humanitarne organizacije.

Freemium model financiranja je kod online biznisa najzastupljeniji nakon oglašavanja, a podrazumijeva ponudu osnovnog besplatnog proizvoda što većem broju ljudi, no zadržati premijske značajke isključivo za platiše. Recimo, Dropbox nudi 2 GB besplatne pohrane podataka u njihovu oblaku, a tko želi više prostora, mora platiti.

Licenciranje, odnosno prodaja licencija također je jedan od modela financiranja organizacije. Time se prodaju odobrenja pojedincima i organizacijama da u svom okruženju u komercijalne svrhe koriste proizvode i usluge davatelja licencije. Recimo, Microsoft i Adobe prodaju licencije, kao i mi onima koji zarađuju na nama kao vrlinolozi.

Također je financiranje moguće kroz ponudu informatičkih, online dobara u offline formatu. Recimo, intelektualno vlasništvo može se naplatiti savjetodavnim uslugama i putem održavanja predavanja, radionica i sličnog. Čelnici organizacija mogu se profilirati kao autoriteti ili eksperti u nekom području time što se njihova informatička dobra populariziraju besplatnom distribucijom. To im omogućuje prodaju karata za javne nastupe.
Recimo, pjevač Ed Sheeran, koji je u 2018. osvojio nagradu kao globalno najuspješniji britanski izvođač, izjavio je da ne samo da nema ništa protiv što se njegove pjesme "kradu", nego mu je i drago jer to doprinosi njegovoj popularizaciji. Rekao je da upravo tomu može zahvaliti što su njegovi stadionski nastupi rasprodani. Spomenimo i ljude kao što su Gregg Braden i David Icke koji također enormno zarađuju na svojim nastupima zahvaljujući besplatnoj distribuciji njihovih informacijskih dobara (intelektualnog vlasništva).

Jedan od modela povećanja prihoda je smanjivanje troškova na korištenje prostora kao što su uredi, dućani i skladište, time da se većina toga prebaci u virtualni svijet interneta. Prije su ljudi s posla obavljali privatne stvari, što je predstavljalo trošak organizacijama, a sad se to sve više preokreće pa ljudi od kuće obavljaju poslove, što organizacijama uštedi mnogo sredstava. A kako je online kupovanje sve zastupljenije, troškovi na dućane mogu se uvelike smanjiti, kao i na skladišta. Online prodaja omogućuje prodavačima uklanjanje skladišta i pripadajućih troškova jer se pošiljke mogu vršiti direktno od dobavljača.

Demokracija kao uzor

U demokraciji je dominantan javni interes, a ne privatni, stoga je nužno da sve organizacije djeluju u skladu s javnim interesima, pridonoseći društvenim vrijednostima. Demokracija se temelji na društvenim interesima i zauzima za opće dobro, a ne za profit i konkurentnost. Nemilosrdnoj, darvinističkoj tržišnoj utakmici u kojoj opstaju jači ili jači tlači, došao je kraj pa nema smisla i dalje igrati u drugoj ligi.

Naravno, to ne znači da se time treba obezvređivati ili umanjivati privatne interese i vrijednosti, već da jedno ne smije biti nauštrb drugog. Polazi se od toga da ako je društvo snažno da će time i pojedinci biti osnaženi. U protivnom, kao što smo imali slučaj u kapitalizmu, pojedinci su jačali dok je društvo slabjelo, odnosno većina je ljudi bila siromašna dok je 1% posjedovalo pola svjetskog bogatstva.

Ne radi se o tome da sve treba biti u društvenom ili državnom vlasništvu, kao u komunizmu, već dapače, radi se o tome da se stvore uvjeti u kojima jači ne tlači, u kojima su svi ljudi ravnopravni. U civiliziranom, humanističkom, vrlinističkom društvu, svi ljudi imaju jednaka prava, mogućnosti i slobodu dok djeluju za dobrobit cijele zajednice umjesto za egoistične potrebe.

Kao što nije u redu da muž podređuje svoju ženu, samo zato što je fizički jači ili obrazovaniji ili imućniji, ili da žena podređuje muža zato što bolje kuha ili zbog seksa ili nečeg drugog, tako nije u redu da i oni koji imaju više kapitala i znanja podređuju druge koji imaju manje. Svi imamo svoje slabosti i snage pa nitko nema pravo određivati nečiju vrijednost prema kriterijima koji njemu pogoduju.

Ravnopravnost se bazira na ljudskim vrlinama koje su nam svima urođene pa ih samo trebamo aktivirati i kultivirati. U duhu ravnopravnosti i jednakosti, nitko nema pravo svoje interese i vrijednosti nadrediti drugima. Isto vrijedi i obrnuto, društveno i organizacijsko uređenje treba biti takvo da se pojedinci osjećaju podržanima, a ne podređenima i oštećenima.

Ne radi se o primatu javnog interesa nad interesima pojedinaca, ni o primatu društvenih vrijednosti nad onim individualnim jer to podrazumijeva hijerarhiju od koje vrlinizam odstupa, već se radi o izjednačavanju, o djelovanju koje je jednako pogodno za pojedince i društvo, umjesto da je jedno nauštrb drugog. U takvim se uvjetima nitko ne osjeća ugroženim.

To se može još bolje razumjeti u kontekstu pojma holizma koje je jedno od obilježja vrlinizma.

Pojam holizam dolazi od grčke riječi holos, što znači cijelo, cjelokupno, totalno, sveobuhvatno. Probio se na sam vrh međunarodnog vokabulara, a u našoj se regiji najintenzivnije koristi u biologiji, psihologiji, sociologiji i nekim drugim znanostima. U kontekstu obilježja vrlinizma i ekonomije, holizam označava univerzalno shvaćanje da organizam i organizacija može funkcionirati samo kao cjelina, stoga se uzimaju u obzir vrijednosti i interesi cjeline, a ne samo pojedinih dijelova.

Holizam je ideja da sve sustave i njihova svojstva treba promatrati kao cjeline, a ne samo kao zbirku dijelova. To je načelo prema kojemu organizacija predstavlja cjelinu, nesvodljivu na dijelove. Holističko poimanje polazi od pretpostavke da je organizacija ili društvo, uzeto kao cjelina, bitno više od čistoga zbroja svojih dijelova.

Stoga učinci pojedinaca, ni kad se svi zbroje, ne mogu nikad nadmašiti učinke i moć koje ima cijela organizacija ili zajednica koja je harmonična i koja se temelji na vrijednostima vrlinizma. A ta se moć društva ili organizacije odražava i na pojedince.

Na biznis trebamo gledati kao i na sve u životu – u cjelini, harmoniji i ravnoteži s ostalim čimbenicima. Holistički biznis je način poslovanja u kojem su svi sektori i djelatnici jednako važni jer je vrijednost pojedinaca jednaka vrijednosti cijele organizacije.

Prema tome, u holističkom sustavu ne uzimaju se primarno u obzir pojedinačni doprinosi djelatnika jer njihova učinkovitost ionako uvelike ovisi od ostalih djelatnika i čimbenika organizacije pa je davati veću vrijednost jednima i umanjivati vrijednost drugima besmisleno, nerazumno i neosnovano. Stoga se ne podilazi interesima pojedinaca (kao što su šefovi, menadžeri, prodavači), nego se uzimaju u obzir društveni interesi. Organizacija predstavlja cjelinu, nesvodljivu na dijelove pa su sva vrednovanja i poslovanja orijentirana prema vrijednostima i interesima cijele organizacije, svih njezinih članova, a ne samo prema vlasnicima ili dioničarima.

Vrijednost nekog lidera ne mjeri se njegovim osobnim doprinosima, odlukama, titulom i plaćom, već se mjeri vrijednošću njegove organizacije. Pod tim se ne misli na vrijednost imovine ili tržišnu vrijednost organizacije, nego na vrijednost koju lider donosi svim članovima organizacije i njezinim korisnicima, a i šire. Podsjetimo se, mjerna jedinica uspjeha jest doprinos društvu.

Lider organizacije koji donosi vrijednost samo dioničarima ili sebi i šačici drugih ljudi nauštrb radnika i korisnika organizacije jest bezvrijedan lider. Lider čiji su radnici nezadovoljni plaćom i uvjetima rada, bezvrijedan je lider. Lider čiji su korisnici u velikom broju nezadovoljni kvalitetom proizvoda i usluga organizacije također je bezvrijedan lider.
Zato se kao čelnik, čija je savjest čista, upitajte sad i ovdje koliko vrijednosti donosite svim članovima i korisnicima svoje organizacije? Tako se mjeri vaša vrijednost.

Rukovoditi se poglavito egoističnim i financijskim interesima vodi vulgarizaciji života i poslovanja, degradaciji poslovnih, kulturnih, moralnih i duhovnih vrijednosti i općoj civilizacijskoj dekadenciji. Promicanje egoizma i konzumerizma dovode do redukcije cjelovitog, višedimenzionalnog ljudskog bića na njegovu biološko-animalnu komponentu, navodi Milan Mesarić, doktor ekonomskih znanosti.

Kao čelnik, pitajte se što će se dogoditi s vašom organizacijom ako se sutra uvede univerzalni osnovni dohodak? Za to postoji velika vjerojatnost, tvrde nekoliko Nobelovaca ekonomije, čelnik Facebooka Mark Zuckerberg, osnivač PayPala i Tesla automobila Elon Musk, Richard Branson, osnivač eBaya, izumitelj interneta i mnogi drugi. Hoće li se time vaša organizacija raspasti ili procvasti? Ako vaši djelatnici rade samo zato što moraju (da bi zaradili za život) jer su uvjeti rada kod vas loši, onda će uvođenjem te mjere svi dati otkaz jer neće morati trpjeti eksploataciju. A ako su vaši djelatnici zadovoljni, uz povećani dohodak i standard bit će još entuzijastičniji i time produktivniji. Iskreni odgovor na ovo pitanje daje vam odgovor koliko vrijedite i je li osnovano to da imate veću plaću od drugih djelatnika.

Disocijacija plaće i rada
U holističkom, vrlinističkom sustavu svaki član pridonosi najviše i najbolje što može ne zato da bi njihov osobni ego bio zadovoljen ili iz koristoljubivosti, nego zato što vole i uživaju u onome čime se bave, znajući da njihov doprinos jača cijelu organizaciju, a time i njih ponaosob.

Kao što smo to naveli u prethodnom članku o vrlinizmu, u novom uređenju dolazi sve više do dekomercijalizacije posla. Predviđa se da ljudi neće raditi za plaću (pogotovo kad se uvede univerzalni osnovni dohodak), nego iz istih razloga iz kojih se trenutačno bave volonterskim radom i hobijima (za koje čak i imaju izdatke). Postkapitalizam je već rasplinuo granicu između posla i slobodnog vremena te uvelike olabavio odnos između rada i plaća, a kad tomu pridodamo tehnološke napretke i sve veću automatizaciju poslova, predviđanja o razdvajanju odnosa rada i plaće sve se više obistinjuju.

Budući da je nemoguće odrediti tko koliko doista pridonosi ostvarivanju dobiti organizacije i da su indirektni i direktni čimbenici međuovisni, najpoštenije je da svi članovi tima jednako zarađuju. Motivacija i nagrada za dobro odrađeni posao ne bi trebala biti plaća, nego nematerijalni dobici kao što su ugled, respekt, užitak, zadovoljstvo i drugi. Kad radimo ono što volimo i u organizaciji koju volimo i koja ima iste vrijednosti kao i mi, onda novac nije u pitanju.

Kao u nogometnoj igri, gdje svaki igrač momčadi ima svoju određenu ulogu u određenom dijelu terena, tako i u svakoj drugoj organizaciji svi članovi tima imaju svoje uloge koje jednako vrijede - isključenjem bilo kojeg člana ili njegovim povrjeđivanjem, cijela je organizacija na gubitku. Samo zato što braniči ne zadaju golove, to ne znači da su njihova uloga i doprinos manje vrijedni od središnjeg napadača. Slično je u organizacijama, stoga bi svi trebali biti jednako vrednovani i plaćeni.

Ako je razmjer između najviše i najmanje plaćenih djelatnika više nego dvostruk, to ukazuje da vaša organizacija ima poremećene (kapitalističke) vrijednosti i da to treba ispraviti. Dobit organizacije treba ravnomjerno rasporediti pa će se svi angažirati s više entuzijazma, što će uvećati dobit organizacije. Idealno je da su svi plaćeni jednako.

Ovo je nešto na što će egoistični, pohlepni i koristoljubivi čelnici organizacija odmah prigovoriti i neće to prihvatiti. Primarni uzrok je ignorancija jer takvi nisu u stanju shvatiti sve povoljne posljedice ove mjere, koja će u konačnici donijeti i čelnicima više dobiti. Pa da objasnimo. Pozivamo vas da aktivirate svoju urođenu vrlinu vizionarstva. Navodimo sljedeći primjer radi shvaćanja smisla pa ne zamjerite banaliziranje, nego uhvatite bit:

Recimo da je trenutni prihod organizacije milijun i pol eura godišnje. Recimo da su troškovi izuzev plaća pol milijuna eura. Recimo da organizacija ima dvadeset djelatnika od kojih su tri šefa i da su trenutačno plaće raspoređene da glavni šef uzme sebi 200.000€ godišnje, da druga dva šefa dobiju svaki po 100.000€ godišnje i da je preostalih 600.000€ neravnomjerno podijeljeno na ostalih 17 radnika (prosjek oko 35.000€ godišnje ili oko 3000€ mjesečno).

Uzmimo da u novom ustroju tu dobit od milijun eura jednako podijelite među sobom. Time bi svaki djelatnik organizacije dobio 50.000€ godišnje (oko 4000€ mjesečno). Zamislite situaciju u kojoj na sljedećem sastanku svima obznanite da se odričete velikog dijela svoje plaće u njihovu korist i da time svi radnici dobivaju povišicu od 1000€ mjesečno. Možete li uopće zamisliti tu radost, to oduševljenje i što će se time sve promijeniti u obiteljima tih 17 radnika? Možete li zamisliti polet s kojim će oni od tada ići na posao kao i zahvalnost i divljenje vama koji ste to uveli? Možete li zamisliti kako će vam se odužiti i koliko će time porasti njihova učinkovitost i produktivnost? I možete li zamisliti kako će se ovo saznanje o vašoj velikodušnosti i dobročinstvu odraziti na korisnike vaše organizacije, na vaše kupce, klijente i sponzore?

Ne samo da će radnici biti produktivniji nego će vam i korisnici biti naklonjeniji i dobit ćete još više poklonika, tj. kupaca kad se pročuje da ste organizacija koja se temelji na vrlinama. Dobit organizacije time će se umnogostručiti. Recimo da se samo udvostruči. To je dva milijuna eura nakon što su plaćeni svi troškovi. Kad podijelite tih dva milijuna s vas dvadeset, dobit ćete naknade u duplom iznosu od prije - 100.000€ godišnje, ukoliko ne zaposlite nove radnike. Možete li zamisliti kako će se takav porast plaća odraziti na učinkovitost i život vaših radnika? Kao i vaša slava i radost.

Vrlo brzo ćete ne samo vi nego i svi djelatnici vaše organizacije moći zarađivati koliko ste prije samo vi zarađivali. Tako ogromne plaće radnicima nisu nužne pa ćete moći uvesti četverosatno radno vrijeme, dakle poduplati broj radnih mjesta, čime će se učinkovitost i produktivnost još više povećati, a time i dobit.

To što ćete se prvih par godina odreći natprosječne plaće, time nećete puno izgubiti, pogotovo kad se uzme u obzir sve drugo što time dobivate: respekt, zahvalnost, divljenje, opće zadovoljstvo svih, užitak na poslu i sve druge dodatne prednosti koje je nemoguće isplanirati. Ovakva promjena zasigurno neće proći nezapaženo u medijima pa je moguće da postanete zvijezda u javnosti zbog svog vrlinističkog pristupa. Kao pionir vrlinizma postat ćete legenda i dobiti svakojaka priznanja i dobitke koji se ne mogu mjeriti s kratkotrajnim gubitkom plaće. A najviše od svega, znanje da ste promijenili živote 17 obitelji, da ste njihovoj djeci omogućili nešto iznimno i značajno, dovoljno će biti da kažete: isplatilo se!

Rješavanje problema

U holističkom uređenju ne tretiraju se društveni problemi, već društvo (ne liječi se bolest, već osoba) – imajući u vidu cjelovitost, odnosno nedjeljivost dijelova društva. Tako je i kod pojedinih organizacija. Kad se pojavi problem u jednom sektoru društva ili organizacije, kako bi se to odmah riješilo i kako problem ne bi eskalirao i zahvatio druge sektore i cijelu organizaciju, treba uočiti što je to u cijeloj organizaciji što je dovelo do problema u tom sektoru i onda to riješiti na toj široj razini.

Na primjer, pad prodaje ne znači da je problem u tome da su prodavači podbacili. Možda i jesu, ali ako jesu, to je samo zato što je zakazao sistem unutar organizacije koji podržava prodavače da ne podbace. A može biti i nešto drugo, recimo, da je ugled organizacije opao, što nema veze s prodavačima, nego s čelnikom ili imidžom organizacije. Ili je tekuća marketinška kampanja odbojna. Ili je opala kvaliteta onog što organizacija prodaje. Ili organizacija nije dovoljno uložila u razvoj pa im je naprednija konkurencija preotela kupce. Puno je toga u igri pa nema smisla sanirati to seminarima ili stimulacijama za prodavače, nego treba cijelu organizaciju konsolidirati. Lider ne bi smio kriviti prodavače nego sagledati što je to u njemu i njegovim odlukama i potezima, što je do toga dovelo i onda na tome poraditi. Bolje od jednostranog i jednokratnog seminara jest dati prodavačima povoda da se bolje osjećaju, recimo, konsolidacijom ili preustrojom organizacije na bolje.

Holizam predstavlja načelo prema kojem svaki dio predstavlja cjelinu, slično kao kod holograma. U hologramu jedan dio neke cjeline reflektira sve ostale dijelove i cijelu cjelinu. Stoga, kad dođe do promjene u jednom dijelu holograma, to je pokazatelj da je došlo do promjene u ostatku holograma.

U holističkom uređenju problemi se razmatraju u širem kontekstu da bi se iznašla prava rješenja. Problemi, baš kao i bolesti, ne padaju s neba, nego odražavaju cjelokupno stanje u društvu ili organizaciji. Kao i kod neke bolesti organizma, recimo prehlade, koja se manifestira na glavi (šmrcanje, kašljanje i slično), a kojoj je uzrok bio pad imuniteta, tako i kod problema nekog sektora organizacije, često je problem negdje sasvim drugdje, a ne u tom sektoru. Isto tako, može se usporediti s problematičnom djecom koja su takva kakva jesu zbog roditelja ili stanja u cijeloj obitelji pa nema smisla rješavati išta kažnjavanjem djece, nego vrliniziranjem roditelja i cijele obitelji. Dakle, umjesto da se stalno rješavaju svakojaki problemi na površini, nužno je djelovati na razini cjeline društva ili organizacije - liječiti uzroke, a ne simptome.

Cjelina usmjeruje procese na kojima se temelje sve pojave. Holizam je pristup kojim se složene pojave razmatraju proučavanjem cjeline, a ne samo analizom njezinih sastavnih dijelova. Dakle, rješavanjem društvenih i organizacijskih problema rješavaju se oni individualni i to svi jednopotezno. Tako se, recimo, promjena paradigme ili kulture ili mentaliteta cijelog društva ili organizacije značajno odražava na sve članove i njihove probleme.

Prihvaćanje holističke orijentacije podrazumijeva pristup koji integrira društvene utjecaje na pojedince i pojedinačne probleme. Društvo i svaka organizacija sastoje se od mnogih komponenata kao i integrativnih elemenata koji ih ujedinjuju u jedan sustav da bi se postigla staloženost i kompaktnost organizacije. Obično je misija ili vizija organizacije integrativni element. Kada se jedna komponenta integrira u novu paradigmu, onda postkapitalističke ili vrlinističke norme razgrađuju i mijenjaju identitet organizacije. Proces integracije nije neutralan. On je transformirajući. Integracija novih komponenata u stari koncept je u svakom slučaju transformirajuća.

Sinkretizam

Holizam je sinkretički, baš kao što je to i svaka organizacija. Organizacija ima jasna obilježja sinkretizma ili sinkretizacije jer predstavlja sustav koji nastoji spojiti nekoliko različitih odjela i jer se sastoji od više nedjeljivih i neodijeljenih dijelova i jer obavlja istodobno više od jedne funkcije.

Neke organizacije nisu holističke ni sinkretičke kakvima se prikazuju, nego redukcionističke. Umjesto spajanja i ujedinjavanja raznih entiteta unutar organizacije, one odstranjuju one koje čelnik smatra suvišnim. Pod krinkom svođenja na bitno, reorganizacije i racionalizacije, smanjuju broj zaposlenika, otpuštaju radnike i režu troškove, što je redukcionizam, a ne sinkretizam ni holizam.
 

Demokratske organizacije

Kao što smo to objasnili u prethodnom članku o vrlinizmu, poduzeća kapitalističkog sustava nisu demokratska, već djeluju poput autokracija ili čak diktature - radnici nemaju moć ni pravo odlučivanja, nego jedino šef(ovi) i nema transparentnosti kao u demokraciji.

Ako je vaše rukovođenje autokratsko ili diktatorsko ili despotsko, a inače držite do demokracije, a ne autokracije, recimo kad se radi o državnoj organizaciji, onda je nužno da i u svojoj organizaciji uvedete demokraciju. To znači da, između ostalog, uvedete transparentnost, decentralizaciju i pluralistički oblik vlasti, kojim ne odlučujete o svemu sami, nego dopuštate svojim radnicima da više odlučuju, prvenstveno o tome koga treba postaviti na upravljačke pozicije.

Decentralizacija organizacije daje svakom članu tima višu razinu odgovornosti za svoje zadatke, kao i veće zadovoljstvo i udio u ishodima. Također stimulira funkcionalnu raznolikost unutar uloga, a time i kreativnost, jer pojedinci nisu ograničeni na specifična područja specijalizacije. Fleksibilnost inherentna u nehijerarhijskim strukturama omogućuje organizacijama da se vrlo brzo prilagode promjenjivim uvjetima modernih vremena, tako da su takve organizacije vrlo napredne, progresivne i inovativne.

Najznačajnije opće načelo pluralističkog sustava je princip subsidiariacije: odlučivanje se prepušta odijelima unutar organizacije, koji su specijalizirani za dotično područje. Svatko je specijalist za nešto i može donositi samostalne odluke. Time se odgovornosti prebacuju s čelnika na sve druge.

"Demokracija - budale imaju pravo glasa. Diktatura - budale imaju pravo vladati." "Demokracija je proces kojim ljudi izabiru čovjeka kojeg će kriviti." - Bertrand Russell

Da većina nije uvijek u pravu, to znamo. Ali ni šef nije uvijek u pravu. Zato treba kreirati mehanizme unutar organizacija, koji će osiguravati poslovanje i odlučivanje temeljeno na vrlinama.

Demokratsko poslovanje donosi puno više blagodati nego što se to na prvi pogled čini. I to za sve uključene. Čelnici, koji nisu na visokom stupnju svijesti, skloni su misliti da bi time više izgubili nego dobili pa im takvo što ne dolazi u obzir. Istina, gledajući iz perspektive ega, koji drži ljude na nižim stupnjevima svijesti, kao što su arogantnost, uobraženost, pesimističnost, skeptičnost, rivalstvo, narcisoidnost, ponos, taština, egoističnost, pohlepa, strah (od gubitka), nepovjerenje (u sposobnosti drugih) i predrasude, gubici su puno izgledniji nego dobici.

Međutim, s višeg stupnja svijesti stvari izgledaju sasvim drugačije, stoga ima razloga za optimizmom, vjerom i radošću. Naime, iz više perspektive, moguće je više toga vidjeti, što je inače nemoguće onima koji su u "nizini", kao što orao može bolje sagledati put pred nama, nego što bi to mogao ijedan "lavčina". Oni koji imaju uvid u krupni plan, imaju bolji pregled situacije nego oni koji imaju ograničeni uvid.

Iz pozicije onih koji se nalaze na nekom putu, moguće je donekle predvidjeti što ih čeka po putu i na kraju puta, no ne i onda kad se čitava oblast promijenila, kao što se to trenutno događa na mnogim poljima.

Davanje više ovlasti radnicima nije tako strašno kao što se to nekim čelnicima čini, nego je dapače puno efikasnije od podređivanja radnika. Podjela ovlasti je jednako pogodna čelnicima kao i radnicima. Čelnici se time rasterećuju od previše odgovornosti, koje u novim prilikama preuzimaju na sebe odgovorni radnici. S novim odgovornostima i pripadajućim višim statusom, radnici će dobiti novi polet, što će povoljno utjecati na produktivnost. U okruženju u kojem nema podređenih, tj. onih koji se osjećaju loše zbog podređenog položaja i obezvređivanja, svi radnici djeluju s većim entuzijazmom, što se odražava na učinkovitost. Time dobivaju ne samo oni nego i čelnici.

Čelnici koji su u radnim odnosima skloni nametanju svoje volje drugima, čine to iz određenih psiholoških razloga ili duševnih poremećaja koji imaju svoju podlogu u egu ili strahu. To je ogromna psihološka tema za sebe u koju ne možemo sada ulaziti, ali je neophodno da ukažemo na negativne posljedice nametljivosti i samovlasti.

Čelnici koji imaju kompleks manje ili niže vrijednosti (Napoleonov kompleks) pa zato imaju potrebu stavljati se iznad drugih ili dominirati drugima, kao i oni koji su kontrolni manijaci (control freaks), ili narcisoidni, ili perfekcionisti, ili megalomani, ili pametnjakovići ili nemaju povjerenja u druge, uvijek pate od raznih negativnih efekata te svoje potrebe za dominacijom i kontrolom, privatno i poslovno. Svakako imaju puno više štete nego koristi od toga, koje bi trebali staviti na vagu i prosvijetljeni tim uvidom pustiti uzde.

Takvim je osobama uskraćena sloboda jer imaju privid slobode. Iako žive u uvjerenju da imaju slobodu činiti što im je volja, ipak je nemaju jer su obasuti s toliko raznoraznih obveza i odgovornosti da jednostavno ne mogu živjeti slobodno ili uživati u slobodi. Dok oni vladaju drugima, njima vladaju njihove obveze. Vladanje drugima i podređivanje drugih ima svoje prednosti, ali i mnogobrojne mane. Kad se sve zbroji i oduzme, vladanje uopće nije tako pozitivna stvar kako to neki umišljaju.

Demokracija, s druge strane, kojom čelnici prestaju biti autokrati, omogućava im puno više slobode, prave slobode, kao i više dobiti. Umjesto da se radnike stalno kontrolira, motivira, tjera i slično, demokratskim uređenjem organizacije, radnici postaju odgovorniji i entuzijastičniji. Čelnici se rasterećuju raznih odgovornosti i poslova pa imaju više slobode uživati u poslu i životu.

Zašto hijerarhija nije prikladna za vrlinizam ni za organizacije koje se temelje na vrlinama objašnjeno je u članku na temu Vrlinizam » (link na dotični dio tog članka)

Ovdje ćemo više o tome kako preustrojiti organizaciju s vertikalne u horizontalnu strukturu.

Da se nadovežemo na prethodni segment, demokratsko umjesto autokratsko poslovanje nije samo stvar etike nego i to nameću nove informatičke tehnologije. One zahtijevaju participaciju i partnerski odnos svih sudionika u radnom procesu, iziskuju demokraciju umjesto autokracije.

Kao što smo to objasnili u prethodnom članku o vrlinizmu, stvar koja korodira kapitalizam je informacija. Informacije su takoreći oruđe protiv kapitalizma i kapitalističkih organizacija, samim time zato što nisu oskudne pa ih je nemoguće privatizirati i komercijalizirati u mjeri koja može kapitaliste održati dugo na vlasti.

Halo, dobar dan, ljudski resursi, izvolite.

Time su indirektno pogođene i organizacije koje ne trguju informacijama i informatičkim dobrima (knjige, časopisi, novine, glazba, filmovi, softveri, tečajevi, edukacija, igre, zabava i slično) jer ne samo da je neoskudnost informacija nagrizla kapitalizam nego su to učinile i korjenite promjene proizvodnog procesa izazvane novim informatiziranim tehnologijama, kojima prosječan radnik više nije samo "stroj" ili dopuna stroju, već programer, regulator i nadzornik kompjutoriziranih strojeva.

Taj novi model informatiziranog i kibernetiziranog poduzeća ne iziskuje podčinjene, pokorne, rutinske, nezainteresirane, neuke radnike, već samostalne, inicijativne i kreativne suradnike, partnere.  

Drugim riječima, nove informatičke tehnologije zahtijevaju participaciju i partnerski odnos svih sudionika u radnom procesu, iziskuju samoupravljanje umjesto upravljanja, demokraciju umjesto autokracije. Radni i poslovni procesi u potpuno kompjutoriziranom i umreženom poduzeću ne podnose hijerarhijski tip organizacije: tu više nema nadređenih i podređenih. Prema tome, kapitalizam je sa svojim hijerarhijskim modelom sasvim proturječan imanentnim tendencijama informatičke revolucije, kao i demokracije pa je zato u procesu propadanja, a s njime će propasti i organizacije koje i dalje koriste kapitalističke i hijerarhijske modele poslovanja.

Postkapitalizam je već u tijeku i nema te sile koja bi mogla povratiti kapitalizam tako da se preporučuje svim kapitalistički orijentiranim ljudima i organizacijama da se što prije preorijentiraju i prestrukturiraju da ne bi nastradali.

"Prije nego što će kapitalizam otići u pakao, zapet će u limbu zbog svog predoziranja." - Wolfgang Streeck njemački ekonomski sociolog, ravnatelj Max Planck Instituta za studij društava

Kapitalisti koji su bilo bankrotirali i stradali uslijed postkapitalističkih događaja sami su sebi iskopali jamu jer se nisu prilagodili novim vremenima. Ono što je u krugovima onih koji su sebe nazivali facama bilo cool, frajerski, uspješno i prihvatljivo 70-tih i 80-tih te se provlačilo sve do nedavno, sad je predmetom osuđivanja i kažnjavanja. Njihova pohlepa, arogancija, oholost, bahatost, rasipništvo, seksualno uznemiravanje, manipulacije, eksploatacije i druge mane, odnosno nedostatak vrlina ono je što ih je smaklo s njihovih visokih pozicija.

Jedna od mogućnosti preustroja u postkapitalističku organizaciju jest prijelaz iz privatnog u građanski sektor (civilno društvo). Kao takva, svaka organizacija daje na znanje svojim korisnicima i djelatnicima da se više ne povode kapitalističkim vrijednostima, nego vrlinističkim, odnosno društvenim te da idu ukorak s vremenom pa se ne temelje na profitu, nego na vrlinama. U građanski sektor spadaju takozvane neprofitne organizacije, dobrotvorne organizacije i socijalna poduzeća, kao i kooperativi (zadruge) i mreže samostalnih djelatnika (freelanceri).

No bez obzira na sektor, svaki čelnik treba prestrukturirati svoju organizaciju iz vertikalne u horizontalnu, odnosno iz hijerarhijskog u nehijerarhijsko ustrojstvo jer je to jedno od najvažnijih obilježja postkapitalizma.

Tijekom proteklih desetak godina izrodila se, između ostalog, jedna nova poslovna supkultura koja promiče rad neprofitnih organizacija, koje su horizontalno, tj. nehijarhijski strukturirane. Ušle su u modu riječi i koncepti kao što su holizam, peer-production (kolegijalna produkcija), trampa, kompenzacije, neprofitne organizacije, nevladine udruge, socijalno poduzetništvo, dobrotvorne organizacije, aktivizam, crowdfunding (skupno financiranje), crowdsourcing (besplatna eksternalizacija poslova korisnicima interneta), pokret slobodnog pristupa (engl. open-access movement), otvoreni kod (engl. open-source model), pokret za uvođenje univerzalnog osnovnog dohotka, besplatan novac (poticajne mjere, potpore, bespovratna sredstva, subvencije, porezne olakšice, povrati, bonusi), ali malo tko se pita što razvoj tih nekapitalističkih koncepata znači za sam kapitalizam, odnosno za one organizacije koje i dalje posluju po kapitalističkom modelu.

Naime, mnogi čelnici organizacija radije guraju glavu u pijesak, da se tako izrazimo, nego da se suoče s onim što im nije drago. Zablude su već puno koštale mnoge njihove kolege, pa će i njih kad-tad ako ne nauče na njihovim greškama.

Mnogi kapitalisti nastoje dobiti na vremenu pa se služe svim i svačim da odgode neizbježno, no puno je lakše jednostavno se prilagoditi i preustrojiti. Mnogi kapitalistički koncepti otežu svoj odlazak u ropotarnicu povijesti, gdje im je i mjesto, jer ipak postkapitalizam je samo odmak od kapitalizma, ali ne i sasvim novo društveno uređenje.

Svima je jasno da kapitalizam nije idealno društveno uređenje, no održalo se tako dugo jer su svi pokušaji da ga se zamijeni nečim drugim propali. Ono što je najviše čuvalo kapitalizam bilo je nepostojanje boljeg sistema koji bi ga mogao zamijeniti. Postkapitalizam nije sistem niti je dovoljno koherentan, ali vrlinizam to jest - ekonomski i politički sustav u kojem je gospodarstvo vođeno vrlinama, a ne kapitalom ili profitom, a društvo i vlada zemlje utemeljeni na vrlinama, a ne na znanju. Predstavili smo ga u članku o vrlinizmu »

Jedna od parola vrlinizma jest: put do blagostanja popločan je vrlinama.

Hijerarhijska organizacijska struktura podrazumijeva podređivanje, što se kosi s vrlinama. Nitko tko drži do vrlina, ne drži do hijerarhije. Hijerarhija jedino pogodi onima koji se povode egom pa inzistiraju da budu iznad drugih.

Da je nehijerarhijsko ili vertikalno poslovanje učinkovito, potvrđuju uspješne horizontalne organizacije kao što su mnogi od ovih: socijalna poduzeća, neprofitne organizacije poput nekih sveučilišta, bolnica, sindikata, dobrotvornih organizacija, udruga, zadruga, vjerskih skupina, zaklada, sportskih klubova, istraživačkih instituta i drugih. Ogroman porast neprofitnih organizacija u posljednje desetljeće samo pokazuje da se sve više i više ljudi okreće od kapitalističkih vrijednosti.

Neki od najznačajnijih načela nehijerarhijskih sustava uključuju solidarnost, decentralizaciju, ravnopravnost i slobodu (ograničenja se postavljaju u okviru vrlina).

Ravnopravnost

Oblici uprava u kojima postoji centralni autoritet ili direktor, kao i hijerarhijska struktura, suprotstavljaju se načelima jednakosti i ravnopravnosti. Takvi se oblici poslovanja temelje na principima koji protuslove osnovnim neotuđivim ljudskim pravima.

Novo uređenje i ustrojstvo bazira se na ravnopravnosti koje nije samo mrtvo slovo na papiru kao u deklaracijama i parolama nekih država i izjavama o misiji nekih međunarodnih organizacija. Naravno, ne misli se samo na spolnu, rasnu i etničku ravnopravnost nego i na svaku drugu. Bez sveopće ravnopravnosti nikad neće moći biti potpuno postignute pojedine ravnopravnosti. Uvođenjem svekolike ravnopravnosti rješavaju se problemi svih pojedinih neravnopravnosti.

Prema tome, obvezna je ravnopravnost na radnom mjestu.

U duhu ravnopravnosti, novi će sistem omogućiti financijsku slobodu svakom članu zajednice, umjesto da većina robuje da bi mogla preživjeti. U njemu nema potrebe za osmosatnim radnim vremenom jer su sve ljudske osnovne životne potrebe namirene bez rada - bilo zbog uredbe kojom se obiteljima dodijeljuje hektar plodne zemlje, ili zbog uredbe koja uvodi univerzalni osnovni dohodak, ili tranzicijom u skrbničku državu, ili njihovom kombinacijom.

U društvenom uređenju u kojem su svi ljudi skrbljeni bez rada pa rade samo poluradno vrijeme, ne postoji problem nezaposlenosti, nego će posao tražiti ljude, a ne ljudi tražiti posao. U takvom uređenju nijedna organizacija neće pridobiti radnike time da ih podređuje, stoga hijerarhijsko poslovanje neće moći opstati.

Kraj hijerarhija

Tranzicija s kapitalizma na postkapitalizam svodi se na prijelaz s centralne hijerarhije na decentralizirani mrežni sistem, koji je orijentiran na ljudske vrijednosti i vrline umjesto na profit.

U novom poretku neće biti poretka. Hijerarhije, kao i koncept konkurencije zamjenjuju se s ravnopravnošću i kooperacijom.

Sad već i vrapci na grani znaju da je suradnja preduvjet za značajan napredak, a ne rivalstvo i komandiranje. Konkurentnost funkcionira samo u onim okruženjima u kojima ljudi ne rade ono što vole pa im je profit i pobjeđivanje konkurencije glavni podstrek za napredovanje. Žalosne su one organizacije koje još uvijek moraju među svojim djelatnicima poticati konkurenciju ili rivalstvo kako bi ih uopće motivirali da rade punom parom. Rang liste su također hijerarhijski dizajni pa su zato nedolične. Postoje drugi modeli stimuliranja radnika po kojima se svatko natječe sa samim sobom, a ne s drugima, željeći se usavršavati i biti uvijek bolja verzija sebe.

Trend kolaboracije naspram konkurencije očituje se u spontanom rastu kolaborativnih produkcija: pojavljuju se usluge, roba i organizacije koji se više ne povode diktatima tržišta i menadžerske hijerarhije, kao što je Wikipedia, otvoreni kod (engl. open-source model), “sharing economy”, tj. "ekonomija dijeljenja" i mnoge druge.

U postkapitalističkoj i vrlinističkoj tržišnoj ekonomiji tvrtke usvajaju nehijerarhijski način koordinacije kao u nekim federalnim i mrežnim sustavima, dogovarajući se o podijeli ovlasti, pri čemu nijedna jedinica ne kontrolira druge, već se međusobno nadopunjuju. Nehijerarhijske su strukture decentralizirane i često se nazivaju organskim i horizontalnim.

Kod njih primarni motiv zaposlenika nije mogućnost napredovanja u rangu, već u razini radosti. Prilika da značajno pridonesu svojoj zajednici ili području i da rade ono što najviše vole i u čemu najviše uživaju, služi im kao glavni poriv za izvrsnošću i usavršavanjem.
Stoga je nužno stvoriti sistem i kulturu unutar organizacije, koji omogućuju djelatnicima uživati u svom poslu.

To podrazumijeva ugodno okruženje na poslu. Stresno okruženje, koje bilo obilježje kapitalističkih organizacija, u novom se uređenju prirodno formatira u ugodno. Ne radi se o bilo kakvim antistres ili poststres mjerama već o sasvim novoj paradigmi u kojoj su takve intervencije sasvim nepotrebne. U nehijerarhijskoj organizaciji u kojoj nema nadređenih i podređenih, odnosno nema onih koji komandiraju i stvaraju stres, okruženje je prirodno ugodno.

To, između ostalog, podrazumijeva ukidanje rokova i kvota koje bi pojedinci trebali zadovoljiti. Kada poslovanje nije podređeno profitu pa se povodi vrlinama, rokovi i kvote optimalno se postižu. Iako postoje ljudi koji za sebe kažu da im više godi raditi pod pritiskom roka, kvote i šefa, jer su tako učinkovitiji i produktivniji, to je samo onda kad se radi o onima koji svoj posao ne vole i ne uživaju u njemu. Kad nešto volimo i u tome uživamo, te nas vrline potiču da dajemo sve od sebe.

Kod horizontalno strukturiranih tvrtki moral zaposlenika uglavnom je bolji nego kod vertikalnih organizacija i usto zaposlenici mogu bez birokracije i brže rješavati probleme, kao i spriječiti ih da eskaliraju.
To znači da se preustrojom prebacuje odgovornost na svakog djelatnika da samostalno rješava problematične situacije, umjesto da ovisi o nadređenima za to. Rješavanje problema predstavlja mačji kašalj za one koji su na višem stupnju svijesti pa je zato nužno da svi djelatnici djeluju s vrlinama. Aktiviranje i kultiviranje vrlina kod djelatnika moguće je na više načina, a jedan od njih je pomoću vrlinologije.

Isto tako, manje košta voditi horizontalnu tvrtku nego vertikalnu jer visokorangirani menadžeri koštaju više od entuzijastičnih zaposlenika.

Nehijerarhijske tvrtke krasi veća transparentnost, što je hendikep vertikalnih organizacija, jer svaki nivo hijerarhije sve više i više zatomljuje i brka informacije.
Uvođenje veće transparentnosti omogućuje zaposlenicima uvid u sve procese, podjele zadataka, izdatke i statistike organizacije. To je moguće pomoću intraneta i drugih instrumenata za tehničku pomoć i razmjenu informacija. Funkcionalnost transparentnog sustava povećava se mjerama poput elektroničkog plana nabave, internog glasovanja, e-žalbi, e-sugestija, kao i povezivanjem s drugim javnim registrima (sudski i obrtni registar, porezni registar, kaznena evidencija).

Ukidanje hijerarhijskog modela podrazumjeva stimuliranje ravnopravnosti, jednakosti i kolaboracije, umjesto neravnopravnosti i rivalstva, a s time i jala i animoziteta. Zbog ukidanja viših položaja, uklanja se zavist prema bolje pozicioniranima i stimulira ljude da surađuju i dijele informacije.

Osim toga, ukidanjem hijerarhije, skida se pritisak s dotadašnih lidera o čijoj je autoritativnosti i karizmatičnosti ovisio ugled organizacije. U novim prilikama ugled organizacije ovisi o veličini doprinosa društvu.

Horizontalno strukturirane organizacije ne podržavaju ni podilaze ičijem egu unutar organizacije i konfrontiraju ljudske slabosti kao što su pohlepa, egoizam, jal, arogancija, mobbing, zlostavljanje, zloupotreba ovlasti, suparništvo, antagonizam, diskriminacija, narcizam, taština, razmetljivost, hvalisavost, zastrašivanje, kritičnost, vrijeđanje, omalovažavanje, ponižavanje, zakulisno manipuliranje, eksploatacija, podmuklost, laganje, varanje, obmanjivanje, foliranje, dvoličnost, licemjerje, ulizivanje i mnoge druge mane.

To podrazumijeva kreiranje korporativne ili organizacijske kulture u kojoj se na svaki takav izlijev mane gleda poprijeko, umjesto da se to kao dosad tolerira ili čak potiče, a pojedine situacije rješavaju se s vrlinama, odnosno s višeg stupnja svijesti.

U vrlinističkim, nehijerarhijskim organizacijama i dalje postoje podjele uloga, ali oni koji nadziru nemaju veću vrijednost, rang ni plaću od onih koji stvaraju vrijednosti i izvršavaju važne zadatke. Svi su jednako odgovorni.

U skladu s principima jednakosti i ravnopravnosti, idealno bi sustav nagrađivanja trebao biti takav da svi članovi tima ili organizacije imaju jednaku plaću, a povrh toga mogu se dodjeljivati bonusi onima koji se više ili kvalitetnije angažiraju.

U takvom scenariju i organizaciji koja se temelji na vrlinama, svatko radi ono što voli i u čemu uživa, umjesto ono za što se dobiva više novca, pogotovo kad njihova egzistencija ne bude ovisila o plaći, kad im egzistencijalne potrebe budu namirene prethodno spomenutim mjerama (izjednačavanje plaća unutar organizacije, hektar zemlje, osnovni dohodak, skrbnička država). Time će novac prestati biti motivacija za posao, pa će i korporacije biti rasterećene ostvarivanjem profita.

Tvrtke koje se vode vrlinama, a ne profitom nisu hijerarhijski strukturirane jer kultiviraju korporacijsku kulturu u kojoj se svi članovi tima jednako cijene i poštuju i vrednuju, umjesto da se potpiruje ego onima na vrhu piramide. U novom ustroju, vrlinističke tvrtke vode poslovanje tako što ih pokreću vrline, vrednote, viša svrha, značaj i doprinos zajednici. U takvoj sredini dobit dolazi prirodno, a ne zapostavljanjem vrednota. Kad se vrlinama vođeni ljudi prestanu ponašati kao psi, vodeći se i trčeći za novcem, onda novac postaje pas koji trči za njima.

Organizacije koje vrše preustroj na, po izboru, postkapitalističko ili vrlinističko uređenje odstupaju od tradicionalnih naredbodavno-kontrolnih sistema i autokratskih politika koje su prisutne u staromodnom, nedemokratskom poslovnom svijetu. Umjesto toga, moderne organizacije podupiru tradicionalne ljudske vrijednosti samouprave i slobode, kao i osnovna ljudska prava i vrline, što će zasigurno jednako zadovoljiti zagrižene zagovornike liberalnih i konzervativnih ideala.

Time zaposlenici dobivaju slobodu biti samoinicijativni, slobodoumni, inovativni, odvažni i skloni rizicima u pouzdanom, demokratskom, nehijerarhijskom okruženju, koje djeluje u skladu s načelima otvorenosti, transparentnosti, odgovornosti i solidarnosti. 

Razlika između subordinacije i koordinacije je u tome što u subordinaciji podređeni subjekti imaju premalo mogućnosti samostalnog odlučivanja, preuzimanja inicijativa i kreativnosti jer nemaju autoritet i moraju djelovati u skladu sa striktnim naredbama nadređenih subjekata, dok kod koordinacije to nije slučaj jer svi subjekti mogu slobodno djelovati u okviru općih normi.

Ono što najbolje funkcionira je autonomna difuzija temeljena na vrlinama. Sve što je fizičko, od atoma do kozmosa, jest ciklično. Prema tome, najprirodnije i najefektivnije je slijediti prirodne, ciklične strukture i procese.

Procesi društvenih promjena uglavnom se odvijaju tako da se aktualno stanje zamijeni njegovom suprotnošću, da se iz jednog ekstrema ode u drugi, no to nije slučaj s vrlinizmom koji je utemeljen na načelima nedualnosti i zlatne sredine između suprotnosti. Uvijek bismo trebali objediniti najbolje od oba svijeta.

Stoga, ako se, recimo, hijerarhija u nekom segmentu pokaže vrlo djelotvornom ili konstruktivnom za sve uključene, ne samo za neke, onda je svakako treba rabiti. Glavno da ravnopravnost bude očuvana, da se time nikoga ne omalovažava i da se ne animira ničiji ego.

Holakracija
Holarhija je jedna od alternativa hijerarhijskom modelu poslovanja.
Holakracija je novi poslovni ustroj tj. oblik organizacije bez šefova. To je nova vrsta radničkog samoupravljanja koje osvaja svjetski biznis, koju je razvio softverski inženjer Brian Robertson. Temelji se na premisi da ljudske organizacije mogu efektivnije djelovati ako su strukturirane kao računalni operativni sustav.

Holakracija je društvena tehnologija ili sustav organizacije u kojoj su vlast i odlučivanje raspoređeni kroz holarhiju. Holarhija je riječ koja označava odnos holona. A holon je, pak, izraz za nešto što je istovremeno i dio i cjelina. Kao kod holograma.
Holarhija je odnos u kojemu ništa nema nema apsolutno nadređenu ili podređenu poziciju, nego je sve istovremeno i dio i cjelina.

Osnovni element holakracije su uloge koje radnici preuzimaju. Uloge nisu opis radnog mjesta. Slično kao u životu, radnici preuzimaju različite uloge u različitim situacijama, ovisno o svojim sposobnostima, sklonostima i karakterima.

Holakracija se ne temelji na konsenzusu već na “integrativnom odlučivanju”, a ono je strukturirano. Sve se obavlja prema strogo propisanim procedurama. Svaki radnik mora ispuniti određeni broj obveza bez kojih firma ne bi mogla operativno funkcionirati. Autoritet se sa šefova prebacuje na timove. Direktori nisu šefovi, nego uloge.

Opširnije »

Ovdje je izvorni opis konstitucije holakracije na engleskom jeziku »

Report on Holacracy »

Kao primjer, Zappos je amblem rada bez šefova na svijetu sa izvanrednim ekonomskim rezultatima. U Zapposu radi 1500 ljudi i jedna su od najvećih kompanija koja je usvojila holakraciju. Zappos je čak bio neko vrijeme na Fortune-ovoj listi 100 najboljih tvrtki za radnike.

Jedna od zamjerki ovog modela je ta da se navodno gubi humanost i fleksibilnost jer se ljude tretira kao brojeve, algoritmi upravljaju sistemom, a stvarnost postaje ono što sirovi podaci govore. Međutim, ne može se reći da humanost i fleksibilnost krase hijerarhijske organizacije.

S druge strane, radnici imaju osjećaj da je firma njihova, mogu slobodno iznositi prigovore a da ne ugrožavaju hijerarhiju, manje je sukoba i puno više inicijative i inovativnosti. Direktori su, pak, bitno rasterećeni. Idealna je za biznise koji su izrazito fokusirani na kupce i moraju brzo reagirati.

Smisao ljudskog, pa tako i organizacijskog djelovanja i življenja nije zarađivati što više novca, nego prije svega kreirati neku vrijednost i uživati u životu, stoga bi se sve organizacije trebale baviti nekom svrhom koja je za javno dobro te profitirati i uživati pridonoseći društvenoj vrijednosti.

U duhu postkapitalizma, mnoge korporacije ističu svoju dobrotvornu, filantropsku djelatnost želeći pokazati da im je stalo do društvenih interesa i očuvanja okoliša, no većina njih to čini samo ako im to donosi neku korist, a ne zadovoljstvo. U tome je razlika između postkapitalizma i vrlinizma.

Ako je vaša organizacija svrhovita, vođena svrhom, vaša misija i vizija trebale bi biti glavni pokretač svih vaših odluka. Da biste u novom uređenju i suvremenim tržišnim uvjetima osigurali održivost, rang, prestiž i konkurentsku prednost organizacije, nužno i prirodno je okupirati se ostvarivanjem svoje plemenite misije i vizije.

Postapitalistička i vrlinistička narav korporacija potiče menadžere da postupaju po vlastitoj savjesti ili po moralnim načelima jer je to jednako u poslovnom interesu vaše korporacije i društva općenito.

Dok su pokazatelji uspješnosti poslovanja u kapitalističkom uređenju pokazivali profitabilnost poduzeća do koje se došlo eksploatiranjem prirodnih resursa, izrabljivanjem radnika, poražavanjem ili oštećivanjem konkurencije i marketinškim obmanjivanjem konzumenata (agresivnom i sugestivnom reklamom korporacije manipuliraju željama potrošača), u vrlinističkom uređenju uspješnost se mjeri kreiranjem ili pružanjem vrijednosti društvu.

U traženju rješenja kako ograničiti moć korporacija i uskladiti njihovo djelovanje s općedruštvenim interesima John Kenneth Galbraith (ekonomist, diplomat, Harvardski profesor ekonomije i autor), veliki pobornik državnog intervencionizma,  predložio je da država za svaku korporaciju imenuje vijeće kontrolora, koje bi imalo zadatak pratiti i nadzirati poslovanje korporacije u području zaštite društvenih interesa i poštovanja zakona i propisa.

Međutim, kontrolori nisu nikomu dragi niti je sistem kontrole optimalan pristup, pogotovo jer je moguća obmana, podmićivanje, represija, nemar i propusti. U društvu u kojem mjerilo uspjeha nije kapitalna, nego društvena vrijednost, u okruženju gdje se gotovo svi povode vrlinama, u kojem gotovo svi rade ono što vole i s guštom, nema potrebe za takvim kontrolama, baš kao što uzorni roditelji ne trebaju kontrolirati svog savjesnog odlikaša ili kao što ne treba nadzirati entuzijaste hobiste.

Stoga, umjesto vijeća kontrolora, predlažemo vijeće vrlinologa, specijalista za vrline, kojima bi bio zadatak razvijati korporativnu kulturu temeljenu na vrlinama unutar organizacije i koji će bez kontrole uočiti svako odstupanje od moralnih i društvenih vrijednosti pa će umjesto puke kontrole moći direktno intervenirati mjerama vrlinologije.
 

Ekspanzionizam

Nadalje, smisao života nije uvećavati svoju vrijednost osvajanjem i širenjem na štetu drugih (npr. lokalnih ponuđača). Ekspanzionistička, osvajačka politika koja je bila temelj kapitalizma podrazumijevala je preuzimanje tržišta drugima pa tako dok su jedni dobivali, drugi su gubili. Takvi odnosi u kojima da bi jedni pobijedili, drugi moraju izgubiti, nisu u skladu s humanim načelima, stoga je nedolično to prakticirati. Onim čelnicima koji sebe smatraju humanima i čovječnima, ne priliči da svoju organizaciju podrede ekspanzionizmu kojim se nekima šteti.

Iako ekspanzionizam ima i svoje pozitivne strane, kao što su snižene cijene potrošačima (zbog većeg broja prodanih artikala), trebamo davati prednost tomu da ne činimo nikomu štetu čak i onda kad nekima drugima činimo dobro.

Naravno, ovdje se podrazumijeva samo onaj vid ekspanzionizma kojim se lokalnim ponuđačima preotima tržište, no ako imate jedinstvene proizvode i usluge, onda je to sasvim druga stvar i pohvalno je nuditi to što većem broju ljudi. Šarolika, multikulturalna i visokovrijedna ponuda zadovoljava društvene interese.

Tranziciju valja početi s reafirmacijom moralnih i društvenih vrijednosti jer nijedan sustav bez tih vrijednosti ne može dugoročno preživjeti.

Prema nama, najbolji način da se napravi bezbolan prijelaz na vrlinizam jest da ga uvodimo postupno implementirajući vrlinologiju u organizaciji.

Vrlinologija je umijeće kultiviranja vrlina pa ne koristi nikakve tehnike, nego običaje i rituale, koji nas kontinuirano navode na kultiviranje vrlina i podižu stupanj naše svijesti. Vrlinologija je stil života, a ne nešto što samo povremeno vježbamo ili prakticiramo.

"Sljedeći stadij razvoja čovječanstva, korak za koji se priprema, biti će vođen silom ljubavi." - Deepak Chopra

Konkretno, vrlinologija podrazumijeva uzvisivati svoju svijest - pobuditi u sebi osjećaje bezuvjetne ljubavi, suosjećanja, bezuvjetne radosti, mira i drugih vrlina. To se postiže kad prestanemo suditi i dijeliti sve na dobro i loše, kad se uzdignemo iznad dualnosti i vidimo svijet iz perspektive duše ili nadsvijesti, a ne ega. U praksi se to primjenjuje uvođenjem običaja i rituala.

Recimo, da biste se podsjetili na kultiviranje ljubavi i redovito se dovodili u modus ljubavi, možete uvesti razne običaje kao što su: čim se probudite ujutro imati običaj kao prvo u mislima poslati zrake ljubavi iz svog srca prema svima u svojoj organizaciji i šire. Zatim, jednom prilikom napraviti mali ritual kojim proglasite svoje radno mjesto kao prostoriju ili mjesto ljubavi te uvesti običaj da što god na tom mjestu radimo, to činimo s ljubavlju. Ne zato što itko ili išta to zavrjeđuje, nego jednostavno zato što je to u našoj prirodi/naravi. Kad bilo što čitate, pišete i komunicirate, uvedite običaj da se prvo dovedete u modus ljubavi pa da s tim stupnjem svijesti prilazite svom poslu. Tako možete uvesti običaje za sve više i više toga čime se bavite, kao što je kultiviranje ljubavi dok ste na sastancima, dok se vozite, dok držite govore itd.

Naravno, običaje ne smijemo reducirati samo na ljubav, nego uobičajiti i druge vrline pa je u nekim prilikama bolje uvesti običaj kultiviranja radosti, u nekim drugima možda mir itd. Recimo, kod konfliktnih situacija konstruktivno je imati običaj aktivirati vrlinu suosjećanja. Time ćete biti u modusu uzvišene vrline umjesto na nekom od niskih modaliteta svijesti kao što su kritičnost, rivalstvo, optuživanje, okrivljavanje, ljutnja i druge pa ćete moći brže i lakše razriješiti svaki sukob.

Načela vrlinizma prevazilaze etiku certificiranja "pravedne trgovine" (“fair trade”), plaćanja fer cijena za proizvode,  poštovanja socijalnih i ekoloških standarda u proizvodnji, "zelenih" mjera, ekološkog otiska, politika korporativne društvene odgovornosti (ispunjavanje Indeksa DOP-a) i plemenitih izjava o misiji jer se to često percipira kao patvoreno od strane javnosti.

U duhu vrlinizma, svi bi pojedinci i organizacije trebali kultivirati vrline ne zato što to donosi korist, nego zato što i time izražavaju svoj karakter i kreiraju svoju stvarnost (vanjska stvarnost odražava onu unutarnju). Promjena paradigme nije nešto što je moguće ostvariti od danas na sutra ili samo tako. Zato smo dizajnirali podršku za aktiviranje vrlina u svom životu, organizaciji i zajednici, na izbor u obliku online tečaja "Vrlinologija" i VIP članstva.

Također smo dizajnirali studij za učitelje vrlinologije, kao i certificiranje organizacija za koje smo osobno utvrdili da se vode vrlinama.

Da bi organizacija zaradila "Zlatnu značku organizacije temeljene na vrlinama", među ostalim je nužno da svi zaposlenici prođu tečaj Vrlinologije s praksom, kako bi se osiguralo da radna snaga primjenjuje vrline na svom radnom mjestu.
"Dijamantna značka organizacije temeljene na vrlinama" dodjeljuje se organizacijama koje poduzimaju korak dalje velikodušnim sponzoriranjem plemenitih ciljeva kao što je stipendiranje učitelja koji žele podučavati vrlinologiju tako da im financiraju studij u Vrlinologija akademiji putem Vrlinologija zaklade.